Χρήστος Πούρης, Ομιλος αγορών ΕΛΕΤΑ: Κοινή δράση για τη δημιουργία υπεραξίας των μικρομεσαίων
Χρήστος Πούρης
Η τελευταία ελπίδα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ βρίσκεται στη δημιουργία κοινού μετώπου άμυνάς τους, με ενιαία και συνεκτική στρατηγική, που θα αποτελέσει αντίβαρο στις ηγεμονικές αλυσίδες του κλάδου. «Μιλώ για ένα πλαίσιο ενοποίησης του δυναμικού των υπαρχόντων ομίλων αγορών, που θα υπερβαίνει άρδην τις εμπειρίες οργάνωσης όλων», τονίζει ο κ. Χρήστος Πούρης, γενικός διευθυντής του ομίλου ΕΛΕΤΑ, προειδοποιώντας: «Χωρίς ενιαία στρατηγική δράσης ούτε οι μισές από τις εναπομείνασες ΜΜΕ δεν θ’ αντέξουν».Σύμφωνα με την παγκόσμια εμπειρία, κατά τον συνομιλητή μας, σε περιόδους οικονομικής κρίσης επιβιώνουν όσοι έχουν την οικονομική δύναμη, οπότε γίνονται ακόμα πιο μεγάλοι και λιγότεροι, ενώ οι μικροί είτε εξαφανίζονται είτε γίνονται πιο ανίσχυροι. «Φυσικά δεν πρόκειται για κάτι το υγιές, αλλά ιστορικά αυτό συμβαίνει», σχολιάζει ο κ. Πούρης, εξηγώντας: «Για τα δικά μας δεδομένα αυτό σημαίνει ότι οι μικρομεσαίοι συρρικνώνονται λόγω της απώλειας ανταγωνιστικών δυνατοτήτων, πληρώνοντας, βέβαια, και τη χρόνια ανεπάρκειά τους να αντιστοιχηθούν στην εξέλιξη των μεγάλων, μέσω της δικής τους μετεξέλιξης σε σύγχρονα οργανωμένα επιχειρηματικά συνεταιριστικά σχήματα, στο πλαίσιο των οποίων διαφυλάσσονται τα παραδοσιακά πλεονεκτήματά τους.
Αλλά ο ταχύς ρυθμός της συρρίκνωσής τους αποδεικνύει ότι αυτή δεν οφείλεται μόνο στην αδυναμία των επιχειρηματικών δομών τους, αλλά κυρίως στην έλλειψη ενός θεσμικού δικτυού ασφαλείας της δράσης τους. Πράγματι, στην Ελλάδα ουδέποτε υπήρξαν τέτοιοι θεσμοί παρά το γεγονός ότι η οικονομία της χώρας στηρίζεται κατεξοχήν στη μικρή επιχειρηματικότητα. Έτσι, η άναρχη λειτουργία της αγοράς ειδικά σε περιόδους κρίσης επεκτείνει σχεδόν αυτόματα τα κεκτημένα των ισχυρών, τόσο ώστε καταπνίγονται οι προϋποθέσεις επιβίωσης των μικρομεσαίων. Άρα δεν είναι μόνο η κατοχή κι εφαρμογή από τους μεγάλους της πληθώρας των εργαλείων ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητάς τους, μέσω της οποίας εξασθενούν τα πλεονεκτήματα των μικρότερων… Με αυτά, βέβαια, δεν εννοώ ότι θα εξαλειφθεί η μικρή επιχείρηση του κλάδου μας. Ιδίως αν συμμετέχει σε ένα καλά δομημένο δίκτυο σε όλη τη χώρα κι αν έχει ένα διάδοχο καθεστώς, βασισμένο σε πρόσωπα νέα, με μόρφωση και με καλύτερη προσέγγιση των πραγμάτων, υπάρχουν τα περιθώρια να επιβιώσει».
Η έννοια της θεσμικής προστασίας
σελφ σέρβις: Πώς εννοείτε το θεσμικό δίκτυ ασφαλείας της δράσης των μικρομεσαίων;
Χρήστος Πούρης: Φυσικά, δεν έχω στο νου μου συντεχνιακά «πλεονεκτήματα», διαμορφωμένα στο παζάρι των πελατειακών σχέσεων με τους εκάστοτε κυβερνώντες, όπως άλλωστε, όταν μιλώ για μικρομεσαία επιχειρηματικότητα, περιλαμβάνω τις παραγωγικές και τις μεταπρατικές δραστηριότητες. Θα σας πω τι εννοώ με δύο παραδείγματα. Το πρώτο: Στη Γαλλία η νομοθεσία ορίζει ως κατάλληλο χώρο για την εγκατάσταση υπεραγορών λιανικής τις περιφέρειες των πόλεων και την αποτρέπει στα κέντρα των μεγάλων αστικών κέντρων, όπου επιτρέπει τη λειτουργία καταστημάτων 300-400τμ. Προφανώς δεν ανήκουν όλα τα μικρά καταστήματα των αστικών κέντρων σε μικρομεσαίες αλυσίδες, αλλά ο ανταγωνισμός μεταξύ των μικρών και των μεγάλων ιδιοκτητών τους γίνεται ισορροπημένα.
Και το δεύτερο: Στις ΗΠΑ, αν τα επίσημα στοιχεία πωλήσεων ενός εισαγόμενου προϊόντος δείξουν ότι το μερίδιο της αγοράς του υπερβαίνει το 3%, ο παραγωγός του, εφόσον ενδιαφέρεται ν’ αναπτυχθεί στην αμερικανική αγορά, είναι υποχρεωμένος να το παράγει εντός της επικράτειάς της, οπότε το κράτος του χορηγεί ποικίλα επενδυτικά κίνητρα (χώρου εγκατάστασης, φορολόγησης κλπ).Ειδάλλως η εισαγωγή του προϊόντος διακόπτεται. Να πως η μητρόπολη των ελευθεριών του ανταγωνισμού διασφαλίζει την ευρωστία της παραγωγικής διαδικασίας, τη δημιουργία των θέσεων εργασίας, την ισορροπία στον εσωτερικό ανταγωνισμό κλπ.
Το ίδιο λάθος των προμηθευτών
σελφ σέρβις: Οι προμηθευτές πώς σας αντιμετωπίζουν;
Χρήστος Πούρης: Οι περισσότεροι συνεχίζουν να κάνουν το ίδιο λάθος από τα μέσα της δεκαετίας του ’90. Δηλαδή, προσβλέποντας σε μια θεωρητικώς πιο εύκολη πώληση, υψηλότερου γι’ αυτούς κόστους, υποκύπτουν στις απαιτήσεις των μεγάλων πελατών τους, αδικώντας έτσι τους μικρότερους. Πράγματι, με επίπεδο παροχών ασύγκριτα χαμηλότερο από εκείνο στις μεγάλες αλυσίδες, ο μικρομεσαίος καταδικάζεται αυτόματα σε απώλεια ανταγωνιστικότητας.
Πώς να χρηματοδοτήσει πχ δικά του προγράμματα προσφορών, όπως οι μεγάλοι ανταγωνιστές του; Αν το κάνει, ζημιώνεται άμεσα, καθώς είναι αναγκασμένος να «σκοτώσει» την κερδοφορία του, πράγμα που δεν το αντέχει κανείς μικρομεσαίος, σε αντίθεση με τους μεγάλους, στους οποίους η «χασούρα» αυτού του είδους ισούται με επένδυση για την απόσπαση μεριδίου από τους πιο αδύναμους! Όσο δεν το κάνει, πάλι ζημιώνεται, εφόσον χάνει τους πελάτες που κυνηγούν τις προσφορές στα καταστήματα των μεγάλων! Παρότι από τους προμηθευτές δεν λείπει η εμπειρία της εξάρτησης από ηγεμονικές επωνυμίες του κλάδου, δεν αναλογίζονται τις μακροπρόθεσμες συνέπειες από τη συγκέντρωση των πωλήσεών τους σε πέντε μεγάλους λογαριασμούς πελατών. Δυστυχώς.
Φρούδες ελπίδες
σελφ σέρβις: Η αλλαγή του καταναλωτικού προτύπου, που ευνοεί τις τακτικές επισκέψεις στο συνοικιακό σούπερ μάρκετ για τα ψώνια της ημέρας, αποτελεί δικλείδα ασφαλείας για τις πωλήσεις του καταστήματος της μικρής τοπικής επιχείρησης;
Χρήστος Πούρης: Στις απαρχές της κρίσης αυτό ήταν θεωρητικά το πλεονέκτημα όλων των μικρομεσαίων του κλάδου. Αποδείχθηκε ωστόσο φρούδα ελπίδα, καθώς οι μεγάλες αλυσίδες, έχοντας ήδη χρόνια πριν μια σχετική πρόνοια στα πλάνα τους, προχώρησαν σε αθρόες εξαγορές έτοιμων τέτοιων καταστημάτων τοπικών επιχειρήσεων, ενώ πολλούς μικρομεσαίους, βοηθούσης της κρίσης, τους ενέταξαν στα συστήματα franchise που ελέγχουν. Έτσι, λαμβανομένης υπόψιν και της δυναμικής που τους δίνει η διαφήμιση, αποσπούν πολύ μεγάλα μερίδια αγοράς από τη μικρομεσαία επιχείρηση, παίζοντας μέσα στο γήπεδό της.
Σε αυτό προσθέστε τη δυσμένεια που δημιουργεί γι’ αυτήν το γεγονός ότι, λειτουργώντας πλέον οι πέντε μεγάλοι και ως αντιπρόσωποι των προμηθευτών, την ελέγχουν δεσμευτικά πουλώντας της στη χονδρική! Γιατί στην ουσία, με την απαξίωση της δομής των αντιπροσώπων-διανομέων και του κλασικού χονδρεμπορίου εξαιτίας της δραματικής μείωσης των μικρομεσαίων λιανεμπορικών επιχειρήσεων, το έργο της χονδρικής σε μεγάλο βαθμό το επιτελούν τώρα, άτυπα ή τυπικά, οι μεγάλοι του κλάδου… Αρκετοί προμηθευτές συνειδητοποιούν σήμερα ότι οι όμιλοι αγορών είναι η πιο συμφέρουσα δίοδος για τη διάθεση των προϊόντων τους στη μικρομεσαία αγορά.
Ισχύς εν τη ενώσει
σελφ σέρβις: Τελικά υπάρχει «γραμμή άμυνας» για τη μικρομεσαία λιανεμπορική επιχείρηση;
Χρήστος Πούρης: Η τελευταία της ελπίδα βρίσκεται στη δημιουργία κοινού μετώπου ενεργητικής άμυνας με ενιαία και συνεκτική στρατηγική, που θα αποτελέσει αντίβαρο στις ηγεμονικές αλυσίδες του κλάδου. Αλλά κάτι τέτοιο προϋποθέτει την αλλαγή του τρόπου σκέψης του μικρομεσαίου επιχειρηματία, τη δομική ένταξη της επιχείρησής του σ’ ένα κοινά συμφωνημένο πλαίσιο λειτουργίας, δηλαδή μάρκετινγκ, πωλήσεων, κωδικολογίου, logistics κλπ, που θα το υλοποιούν όλοι.
Μιλώ για ένα πλαίσιο ενοποίησης του δυναμικού των υπαρχόντων ομίλων αγορών, που θα υπερβαίνει άρδην τις εμπειρίες οργάνωσης όλων, παλαιές και πρόσφατες. Δεν λέω κάτι το καινούργιο. Ίσως περιγράφω ακόμα μια φορά ένα όραμα χιλιοειπωμένο, αλλά άπιαστο. Όμως, χωρίς κοινούς κανόνες άμυνας, εκφρασμένους σε συνειδητή πρόθεση μεγιστοποίησης της ανταποδοτικότητας της μικρομεσαίας εταιρείας έναντι των προμηθευτών της, κανείς από αυτούς δεν συγκινείται για το μέλλον της.
Η πρόταση συζητιέται, αποφάσεις δεν λαμβάνονται!
σελφ σέρβις: Πρωτοβουλίες διαλόγου σε αυτή την κατεύθυνση έχετε αναλάβει; Με τι αποτέλεσμα;
Χρήστος Πούρης: Ασφαλώς! Προς όλους τους ομίλους! Γνωρίζουμε, βέβαια, την υποκειμενική και την αντικειμενική διάσταση των δυσκολιών του πράγματος, αλλά είναι η ύστατη ευκαιρία οι όμιλοι να συναποφασίσουν, έστω ρισκάροντας, την κοινή δράση για τη δημιουργία υπεραξίας συνολικά της αγοράς των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, η οποία θα τους δώσει πρόσβαση στο μέλλον. Μόνο να κερδίσει έχει ο μικρομεσαίος από ένα τέτοιο εγχείρημα. Αλλιώς δεν έχει μέλλον ή το πολύ η κατά περίπτωση διάσωσή του θα είναι απλώς θέμα γεωγραφικής εύνοιας και γεωφυσικής ιδιομορφίας του τόπου που δραστηριοποιείται…
Ήδη από τα περίπου 5.000 μικρά, μεσαία και μεγαλύτερα καταστήματα, που ήταν ενταγμένα στο δυναμικό όλων ανεξαιρέτως των ομίλων αγορών στην έναρξη της κρίσης, έξι χρόνια μετά περισσότερα από 2.000 έχουν χαθεί! Άλλα εξαγοράστηκαν, άλλα έκλεισαν λόγω συνταξιοδότησης των ιδιοκτητών τους κι άλλα πτώχευσαν. Χωρίς ενιαία στρατηγική δράσης ούτε τα μισά από τα εναπομείναντα δεν θ’ αντέξουν, μέχρι να κοπάσει ο ίλιγγος στην οικονομία και στις διαδικασίες συγκέντρωσης της κλαδικής αγοράς.
Η πρόταση αυτή συζητιέται ευρύτερα, αλλά αποφάσεις δεν λαμβάνονται! Αυτό είναι το θέμα! Ο δισταγμός για ριζικές αποφάσεις και η αναβλητικότητα συμβαδίζουν με το μέτρημα των αντοχών καθενός ομίλου κι επιχειρηματία για το αν ή κατά πόσο τη βγάζει ή δεν τη βγάζει. Δεν φημιζόμαστε δα για την κουλτούρα του συνεταιρίζεσθαι… Κι όμως, αν και παραπλήσιο το ιταλικό ταπεραμέντο με το ελληνικό, οι Ιταλοί κατάφεραν στις τέσσερις μεγάλες αλυσίδες της αγοράς τους οι τρεις να είναι συνεταιριστικές!
Η χρονιά προκαταβολικά έχει χαθεί
σελφ σέρβις: Πώς τα πήγατε πέρυσι ως όμιλος στα οικονομικά σας και τι πιστεύετε ή ελπίζετε για τη φετινή χρονιά, σχετικά με την πορεία γενικά του κλάδου και ειδικά της ΕΛΕΤΑ, η οποία, αλήθεια, τι δυναμικό μελών και καταστημάτων έχει, μετά την ένταξη νέων μελών και την εκροή παλαιότερων;
Χρήστος Πούρης: Το 2014 ήταν η πρώτη χρονιά που τα πράγματα δεν πήγαν όπως περιμέναμε. Κι αυτό κυρίως γιατί υπερεπενδύσαμε στη διαφήμιση. Για την ακρίβεια ξεκινήσαμε την τηλεοπτική διαφήμιση από το 2010, αλλά πέρυσι την εντατικοποιήσαμε όσο ποτέ προηγουμένως στην πενταετία. Ευελπιστούσαμε ότι από φέτος τα πράγματα θ’ άρχιζαν να ισορροπούν. Άλλα ήδη το πρώτο εξάμηνο έχει χαθεί για όλο τον κλάδο, λόγω της αλληλουχίας εξελίξεων που ξεκίνησαν στα τέλη του Νοεμβρίου πέρυσι. Από αυτή την άποψη όλη η χρονιά προκαταβολικά έχει χαθεί ανεξαρτήτως του τι θα συμβεί στη συνέχειά της, οπότε αυτό που πρέπει να σχεδιάζει ο καθένας είναι το να περιορίσει τις ζημιές.
Αυτό κάνουμε, ελπίζοντας στην ευμενέστερη δυνατή εξέλιξη των πραγμάτων σε πολιτικό επίπεδο, ώστε από τις αρχές του 2016 να σταματήσει, τουλάχιστον, η ελεύθερη πτώση που ζει η αγορά από το 2010. Αν συμβεί αυτό, θεωρώ ότι η ψυχολογική τόνωση των ανθρώπων θα την ωθήσει σε σταθεροποίηση και ισορροπία. Αναφορικά με την κατάσταση της ΕΛΕΤΑ, πέρυσι εντάχθηκαν στους κόλπους της δώδεκα νέα μέλη, που κάλυψαν με το δυναμικό τους αντίστοιχες απώλειες, λόγω είτε της πώλησης επιχειρήσεων είτε της συνταξιοδότησης κάποιων μελών μας.
Ως το τέλος του χρόνου δεν προβλέπω κάποια εξαιρετική κίνηση – πιθανώς οι εντάξεις νέων μελών στον όμιλο να φτάσουν στην καλή περίπτωση τις δέκα. Από άποψη ετήσιου τζίρου η κατάστασή μας θα παραμείνει πιστεύω σταθερή: χοντρικά γύρω στα 500 εκατ. ευρώ. Σήμερα ο όμιλος αριθμεί 380 επιχειρήσεις-μέλη, που λειτουργούν περί τα 600 καταστήματα σε όλη τη χώρα, κυρίως στην επαρχία, εκ των οποίων τα 180 αποτελούν την εθνική αλυσίδα καταστημάτων Proton…
Χρήστος ΠούρηςΗ τελευταία ελπίδα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ βρίσκεται στη δημιουργία κοινού μετώπου άμυνάς τους, με ενιαία και συνεκτική στρατηγική, που θα αποτελέσει αντίβαρο στις ηγεμονικές αλυσίδες του κλάδου. «Μιλώ για ένα πλαίσιο ενοποίησης του δυναμικού των υπαρχόντων ομίλων αγορών, που θα υπερβαίνει άρδην τις εμπειρίες οργάνωσης όλων», τονίζει ο κ. Χρήστος Πούρης, γενικός διευθυντής του ομίλου ΕΛΕΤΑ, προειδοποιώντας: «Χωρίς ενιαία στρατηγική δράσης ούτε οι μισές από τις εναπομείνασες ΜΜΕ δεν θ’ αντέξουν».Σύμφωνα με την παγκόσμια εμπειρία, κατά τον συνομιλητή μας, σε περιόδους οικονομικής κρίσης επιβιώνουν όσοι έχουν την οικονομική δύναμη, οπότε γίνονται ακόμα πιο μεγάλοι και λιγότεροι, ενώ οι μικροί είτε εξαφανίζονται είτε γίνονται πιο ανίσχυροι. «Φυσικά δεν πρόκειται για κάτι το υγιές, αλλά ιστορικά αυτό συμβαίνει», σχολιάζει ο κ. Πούρης, εξηγώντας: «Για τα δικά μας δεδομένα αυτό σημαίνει ότι οι μικρομεσαίοι συρρικνώνονται λόγω της απώλειας ανταγωνιστικών δυνατοτήτων, πληρώνοντας, βέβαια, και τη χρόνια ανεπάρκειά τους να αντιστοιχηθούν στην εξέλιξη των μεγάλων, μέσω της δικής τους μετεξέλιξης σε σύγχρονα οργανωμένα επιχειρηματικά συνεταιριστικά σχήματα, στο πλαίσιο των οποίων διαφυλάσσονται τα παραδοσιακά πλεονεκτήματά τους.
Αλλά ο ταχύς ρυθμός της συρρίκνωσής τους αποδεικνύει ότι αυτή δεν οφείλεται μόνο στην αδυναμία των επιχειρηματικών δομών τους, αλλά κυρίως στην έλλειψη ενός θεσμικού δικτυού ασφαλείας της δράσης τους. Πράγματι, στην Ελλάδα ουδέποτε υπήρξαν τέτοιοι θεσμοί παρά το γεγονός ότι η οικονομία της χώρας στηρίζεται κατεξοχήν στη μικρή επιχειρηματικότητα. Έτσι, η άναρχη λειτουργία της αγοράς ειδικά σε περιόδους κρίσης επεκτείνει σχεδόν αυτόματα τα κεκτημένα των ισχυρών, τόσο ώστε καταπνίγονται οι προϋποθέσεις επιβίωσης των μικρομεσαίων. Άρα δεν είναι μόνο η κατοχή κι εφαρμογή από τους μεγάλους της πληθώρας των εργαλείων ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητάς τους, μέσω της οποίας εξασθενούν τα πλεονεκτήματα των μικρότερων… Με αυτά, βέβαια, δεν εννοώ ότι θα εξαλειφθεί η μικρή επιχείρηση του κλάδου μας. Ιδίως αν συμμετέχει σε ένα καλά δομημένο δίκτυο σε όλη τη χώρα κι αν έχει ένα διάδοχο καθεστώς, βασισμένο σε πρόσωπα νέα, με μόρφωση και με καλύτερη προσέγγιση των πραγμάτων, υπάρχουν τα περιθώρια να επιβιώσει».
Η έννοια της θεσμικής προστασίας
σελφ σέρβις: Πώς εννοείτε το θεσμικό δίκτυ ασφαλείας της δράσης των μικρομεσαίων;
Χρήστος Πούρης: Φυσικά, δεν έχω στο νου μου συντεχνιακά «πλεονεκτήματα», διαμορφωμένα στο παζάρι των πελατειακών σχέσεων με τους εκάστοτε κυβερνώντες, όπως άλλωστε, όταν μιλώ για μικρομεσαία επιχειρηματικότητα, περιλαμβάνω τις παραγωγικές και τις μεταπρατικές δραστηριότητες. Θα σας πω τι εννοώ με δύο παραδείγματα. Το πρώτο: Στη Γαλλία η νομοθεσία ορίζει ως κατάλληλο χώρο για την εγκατάσταση υπεραγορών λιανικής τις περιφέρειες των πόλεων και την αποτρέπει στα κέντρα των μεγάλων αστικών κέντρων, όπου επιτρέπει τη λειτουργία καταστημάτων 300-400τμ. Προφανώς δεν ανήκουν όλα τα μικρά καταστήματα των αστικών κέντρων σε μικρομεσαίες αλυσίδες, αλλά ο ανταγωνισμός μεταξύ των μικρών και των μεγάλων ιδιοκτητών τους γίνεται ισορροπημένα.
Και το δεύτερο: Στις ΗΠΑ, αν τα επίσημα στοιχεία πωλήσεων ενός εισαγόμενου προϊόντος δείξουν ότι το μερίδιο της αγοράς του υπερβαίνει το 3%, ο παραγωγός του, εφόσον ενδιαφέρεται ν’ αναπτυχθεί στην αμερικανική αγορά, είναι υποχρεωμένος να το παράγει εντός της επικράτειάς της, οπότε το κράτος του χορηγεί ποικίλα επενδυτικά κίνητρα (χώρου εγκατάστασης, φορολόγησης κλπ).Ειδάλλως η εισαγωγή του προϊόντος διακόπτεται. Να πως η μητρόπολη των ελευθεριών του ανταγωνισμού διασφαλίζει την ευρωστία της παραγωγικής διαδικασίας, τη δημιουργία των θέσεων εργασίας, την ισορροπία στον εσωτερικό ανταγωνισμό κλπ.
Το ίδιο λάθος των προμηθευτών
σελφ σέρβις: Οι προμηθευτές πώς σας αντιμετωπίζουν;
Χρήστος Πούρης: Οι περισσότεροι συνεχίζουν να κάνουν το ίδιο λάθος από τα μέσα της δεκαετίας του ’90. Δηλαδή, προσβλέποντας σε μια θεωρητικώς πιο εύκολη πώληση, υψηλότερου γι’ αυτούς κόστους, υποκύπτουν στις απαιτήσεις των μεγάλων πελατών τους, αδικώντας έτσι τους μικρότερους. Πράγματι, με επίπεδο παροχών ασύγκριτα χαμηλότερο από εκείνο στις μεγάλες αλυσίδες, ο μικρομεσαίος καταδικάζεται αυτόματα σε απώλεια ανταγωνιστικότητας.
Πώς να χρηματοδοτήσει πχ δικά του προγράμματα προσφορών, όπως οι μεγάλοι ανταγωνιστές του; Αν το κάνει, ζημιώνεται άμεσα, καθώς είναι αναγκασμένος να «σκοτώσει» την κερδοφορία του, πράγμα που δεν το αντέχει κανείς μικρομεσαίος, σε αντίθεση με τους μεγάλους, στους οποίους η «χασούρα» αυτού του είδους ισούται με επένδυση για την απόσπαση μεριδίου από τους πιο αδύναμους! Όσο δεν το κάνει, πάλι ζημιώνεται, εφόσον χάνει τους πελάτες που κυνηγούν τις προσφορές στα καταστήματα των μεγάλων! Παρότι από τους προμηθευτές δεν λείπει η εμπειρία της εξάρτησης από ηγεμονικές επωνυμίες του κλάδου, δεν αναλογίζονται τις μακροπρόθεσμες συνέπειες από τη συγκέντρωση των πωλήσεών τους σε πέντε μεγάλους λογαριασμούς πελατών. Δυστυχώς.
Φρούδες ελπίδες
σελφ σέρβις: Η αλλαγή του καταναλωτικού προτύπου, που ευνοεί τις τακτικές επισκέψεις στο συνοικιακό σούπερ μάρκετ για τα ψώνια της ημέρας, αποτελεί δικλείδα ασφαλείας για τις πωλήσεις του καταστήματος της μικρής τοπικής επιχείρησης;
Χρήστος Πούρης: Στις απαρχές της κρίσης αυτό ήταν θεωρητικά το πλεονέκτημα όλων των μικρομεσαίων του κλάδου. Αποδείχθηκε ωστόσο φρούδα ελπίδα, καθώς οι μεγάλες αλυσίδες, έχοντας ήδη χρόνια πριν μια σχετική πρόνοια στα πλάνα τους, προχώρησαν σε αθρόες εξαγορές έτοιμων τέτοιων καταστημάτων τοπικών επιχειρήσεων, ενώ πολλούς μικρομεσαίους, βοηθούσης της κρίσης, τους ενέταξαν στα συστήματα franchise που ελέγχουν. Έτσι, λαμβανομένης υπόψιν και της δυναμικής που τους δίνει η διαφήμιση, αποσπούν πολύ μεγάλα μερίδια αγοράς από τη μικρομεσαία επιχείρηση, παίζοντας μέσα στο γήπεδό της.
Σε αυτό προσθέστε τη δυσμένεια που δημιουργεί γι’ αυτήν το γεγονός ότι, λειτουργώντας πλέον οι πέντε μεγάλοι και ως αντιπρόσωποι των προμηθευτών, την ελέγχουν δεσμευτικά πουλώντας της στη χονδρική! Γιατί στην ουσία, με την απαξίωση της δομής των αντιπροσώπων-διανομέων και του κλασικού χονδρεμπορίου εξαιτίας της δραματικής μείωσης των μικρομεσαίων λιανεμπορικών επιχειρήσεων, το έργο της χονδρικής σε μεγάλο βαθμό το επιτελούν τώρα, άτυπα ή τυπικά, οι μεγάλοι του κλάδου… Αρκετοί προμηθευτές συνειδητοποιούν σήμερα ότι οι όμιλοι αγορών είναι η πιο συμφέρουσα δίοδος για τη διάθεση των προϊόντων τους στη μικρομεσαία αγορά.
Ισχύς εν τη ενώσει
σελφ σέρβις: Τελικά υπάρχει «γραμμή άμυνας» για τη μικρομεσαία λιανεμπορική επιχείρηση;
Χρήστος Πούρης: Η τελευταία της ελπίδα βρίσκεται στη δημιουργία κοινού μετώπου ενεργητικής άμυνας με ενιαία και συνεκτική στρατηγική, που θα αποτελέσει αντίβαρο στις ηγεμονικές αλυσίδες του κλάδου. Αλλά κάτι τέτοιο προϋποθέτει την αλλαγή του τρόπου σκέψης του μικρομεσαίου επιχειρηματία, τη δομική ένταξη της επιχείρησής του σ’ ένα κοινά συμφωνημένο πλαίσιο λειτουργίας, δηλαδή μάρκετινγκ, πωλήσεων, κωδικολογίου, logistics κλπ, που θα το υλοποιούν όλοι.
Μιλώ για ένα πλαίσιο ενοποίησης του δυναμικού των υπαρχόντων ομίλων αγορών, που θα υπερβαίνει άρδην τις εμπειρίες οργάνωσης όλων, παλαιές και πρόσφατες. Δεν λέω κάτι το καινούργιο. Ίσως περιγράφω ακόμα μια φορά ένα όραμα χιλιοειπωμένο, αλλά άπιαστο. Όμως, χωρίς κοινούς κανόνες άμυνας, εκφρασμένους σε συνειδητή πρόθεση μεγιστοποίησης της ανταποδοτικότητας της μικρομεσαίας εταιρείας έναντι των προμηθευτών της, κανείς από αυτούς δεν συγκινείται για το μέλλον της.
Η πρόταση συζητιέται, αποφάσεις δεν λαμβάνονται!
σελφ σέρβις: Πρωτοβουλίες διαλόγου σε αυτή την κατεύθυνση έχετε αναλάβει; Με τι αποτέλεσμα;
Χρήστος Πούρης: Ασφαλώς! Προς όλους τους ομίλους! Γνωρίζουμε, βέβαια, την υποκειμενική και την αντικειμενική διάσταση των δυσκολιών του πράγματος, αλλά είναι η ύστατη ευκαιρία οι όμιλοι να συναποφασίσουν, έστω ρισκάροντας, την κοινή δράση για τη δημιουργία υπεραξίας συνολικά της αγοράς των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, η οποία θα τους δώσει πρόσβαση στο μέλλον. Μόνο να κερδίσει έχει ο μικρομεσαίος από ένα τέτοιο εγχείρημα. Αλλιώς δεν έχει μέλλον ή το πολύ η κατά περίπτωση διάσωσή του θα είναι απλώς θέμα γεωγραφικής εύνοιας και γεωφυσικής ιδιομορφίας του τόπου που δραστηριοποιείται…
Ήδη από τα περίπου 5.000 μικρά, μεσαία και μεγαλύτερα καταστήματα, που ήταν ενταγμένα στο δυναμικό όλων ανεξαιρέτως των ομίλων αγορών στην έναρξη της κρίσης, έξι χρόνια μετά περισσότερα από 2.000 έχουν χαθεί! Άλλα εξαγοράστηκαν, άλλα έκλεισαν λόγω συνταξιοδότησης των ιδιοκτητών τους κι άλλα πτώχευσαν. Χωρίς ενιαία στρατηγική δράσης ούτε τα μισά από τα εναπομείναντα δεν θ’ αντέξουν, μέχρι να κοπάσει ο ίλιγγος στην οικονομία και στις διαδικασίες συγκέντρωσης της κλαδικής αγοράς.
Η πρόταση αυτή συζητιέται ευρύτερα, αλλά αποφάσεις δεν λαμβάνονται! Αυτό είναι το θέμα! Ο δισταγμός για ριζικές αποφάσεις και η αναβλητικότητα συμβαδίζουν με το μέτρημα των αντοχών καθενός ομίλου κι επιχειρηματία για το αν ή κατά πόσο τη βγάζει ή δεν τη βγάζει. Δεν φημιζόμαστε δα για την κουλτούρα του συνεταιρίζεσθαι… Κι όμως, αν και παραπλήσιο το ιταλικό ταπεραμέντο με το ελληνικό, οι Ιταλοί κατάφεραν στις τέσσερις μεγάλες αλυσίδες της αγοράς τους οι τρεις να είναι συνεταιριστικές!
Η χρονιά προκαταβολικά έχει χαθεί
σελφ σέρβις: Πώς τα πήγατε πέρυσι ως όμιλος στα οικονομικά σας και τι πιστεύετε ή ελπίζετε για τη φετινή χρονιά, σχετικά με την πορεία γενικά του κλάδου και ειδικά της ΕΛΕΤΑ, η οποία, αλήθεια, τι δυναμικό μελών και καταστημάτων έχει, μετά την ένταξη νέων μελών και την εκροή παλαιότερων;
Χρήστος Πούρης: Το 2014 ήταν η πρώτη χρονιά που τα πράγματα δεν πήγαν όπως περιμέναμε. Κι αυτό κυρίως γιατί υπερεπενδύσαμε στη διαφήμιση. Για την ακρίβεια ξεκινήσαμε την τηλεοπτική διαφήμιση από το 2010, αλλά πέρυσι την εντατικοποιήσαμε όσο ποτέ προηγουμένως στην πενταετία. Ευελπιστούσαμε ότι από φέτος τα πράγματα θ’ άρχιζαν να ισορροπούν. Άλλα ήδη το πρώτο εξάμηνο έχει χαθεί για όλο τον κλάδο, λόγω της αλληλουχίας εξελίξεων που ξεκίνησαν στα τέλη του Νοεμβρίου πέρυσι. Από αυτή την άποψη όλη η χρονιά προκαταβολικά έχει χαθεί ανεξαρτήτως του τι θα συμβεί στη συνέχειά της, οπότε αυτό που πρέπει να σχεδιάζει ο καθένας είναι το να περιορίσει τις ζημιές.
Αυτό κάνουμε, ελπίζοντας στην ευμενέστερη δυνατή εξέλιξη των πραγμάτων σε πολιτικό επίπεδο, ώστε από τις αρχές του 2016 να σταματήσει, τουλάχιστον, η ελεύθερη πτώση που ζει η αγορά από το 2010. Αν συμβεί αυτό, θεωρώ ότι η ψυχολογική τόνωση των ανθρώπων θα την ωθήσει σε σταθεροποίηση και ισορροπία. Αναφορικά με την κατάσταση της ΕΛΕΤΑ, πέρυσι εντάχθηκαν στους κόλπους της δώδεκα νέα μέλη, που κάλυψαν με το δυναμικό τους αντίστοιχες απώλειες, λόγω είτε της πώλησης επιχειρήσεων είτε της συνταξιοδότησης κάποιων μελών μας.
Ως το τέλος του χρόνου δεν προβλέπω κάποια εξαιρετική κίνηση – πιθανώς οι εντάξεις νέων μελών στον όμιλο να φτάσουν στην καλή περίπτωση τις δέκα. Από άποψη ετήσιου τζίρου η κατάστασή μας θα παραμείνει πιστεύω σταθερή: χοντρικά γύρω στα 500 εκατ. ευρώ. Σήμερα ο όμιλος αριθμεί 380 επιχειρήσεις-μέλη, που λειτουργούν περί τα 600 καταστήματα σε όλη τη χώρα, κυρίως στην επαρχία, εκ των οποίων τα 180 αποτελούν την εθνική αλυσίδα καταστημάτων Proton…
WWW.MIKROMES.BLOGSPOT.COM
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου